Dentro de este artículo:
Introducción
En un mundo en donde se llevan a cabo cientos o miles de transacciones en las empresas correspondientes a todo el ciclo de negocios (Compras, producción, ventas, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, pago a proveedores, aplicación de depósitos de clientes, etc.), es importante que se automaticen en la medida de lo posible la mayoría sus procesos operativos y administrativos.
Esto buscando eliminar desperdicios de tiempos y procesos y buscando siempre la mejora continua para producir de manera eficiente. Esto nos debe de llevar a una cultura mas lean ó esbelta en todas las áreas y procesos de negocio.
Desarrollo
Como información general, en manufactura esbelta, la creación de flujo se enfoca en la reducción de los siguientes 8 tipos de desperdicio:
- Sobreproducción
- tiempo de espera
- transporte
- exceso de procesados
- inventario
- movimientos
- defectos
- potencial humano subutilizado.
Estos 8 tipos de desperdicios a pesar de que nacieron en la manufactura son aplicables también a operaciones administrativas como por ejemplo a un departamento de compras, recursos humanos, contabilidad, etc.
Muchas de iniciativas de mejora en las empresas para tener una manufactura más esbelta, como por ejemplo reducir los tiempos en que se tarda en arrancar una línea de producción (setup de línea), o cambiar un molde al momento de terminar la producción de un número de parte y comenzar otro (conocido en manufactura como tiempos de SMED por sus siglas en inglés: Single Minute Exchange Die), no se ven reflejadas su impacto en los estados financieros ó no hay una comunicación entre los departamentos de contabilidad y manufactura en la cual se pueda dar seguimiento y mostrar de manera monetaria el impacto que tienen las mejoras que se han hecho en el piso de producción o más aún, los departamentos de contabilidad no saben exactamente de donde extraer los datos para mostrar las mejoras de las iniciativas de manufactura esbelta, lo que nos lleva a preguntarnos:
¿Necesitamos una manera diferente de medir los resultados financieros operativos de la empresa? ¿Necesitamos otros indicadores operativo - financieros que muestren realmente las eficiencias o deficiencias de la operación? ¿Nuestra contabilidad está enfocada en mostrar a las gerencias de la empresa los impactos que se generan por la capacidad no utilizada, el desperdicio y otras situaciones que se generan día a día en la operación? ¿Podemos mostrar cada semana un estado de resultados operativo sobre lo que sucedió la semana anterior?
Es decir, mostrar información financiera sobre lo relevante y lo que realmente interesa a las gerencias de una organización y que muchas veces se resume en la pregunta que escucho día a día ¿Cómo va la empresa? Y esta pregunta tiene una connotación operativa y financiera, que no es otra cosa mas que el saber si estamos siendo eficientes en nuestros procesos productivos y cómo esta eficiencia se refleja financieramente.
Las gerencias realmente necesitan información actualizada y oportuna para tomar decisiones y no pueden esperar a principios del siguiente mes para ver los resultados de todo un mes anterior y tomar acciones. Las acciones hay que tomarlas oportunamente y eso debe ser en base a información confiable y expedita.
Contabilidad esbelta
Por lo tanto, como contadores, deberíamos “movernos” al mismo ritmo, es decir, hacia una contabilidad esbelta
Parte fundamental de una contabilidad esbelta para evaluar la eficiencia y rentabilidad de la operación es su Sistema de Gestión de Costos, pero ¿Cómo podemos estar seguros de que estamos a la medida de los requerimientos de la manufactura esbelta si estamos utilizando sistemas de costos que surgieron hace aproximadamente 100 años?
¿Algo habrá cambiado de esa época al día de hoy? Claro, simplemente los sistemas de producción y manufactura son diferentes. En aquellas épocas el enfoque era en la producción en masa, en un costeo de gamas reducidas y unidades estandarizadas, aprovechar economías de escala y el beneficio de menor costo unitario a mayor volumen de producción.
Esto es lo que conocemos como los sistemas tradicionales de costos y no significa que al día de hoy no sean vigentes, pero quizá no sea el modelo más adecuado para todos los sistemas de producción.
Si queremos aplicar contabilidad esbelta, no podemos consumir cantidades significativas de tiempo analizando variaciones que pudiera ser en algunas empresas complejas de entender para a quien tenemos que explicar los resultados de la operación (las diferentes gerencias) y que en ocasiones, éstas variaciones no reflejen la eficiencia o ineficiencia de la operación.
Un ejemplo muy sencillo se manifiesta en la variación en precio de compra cuando las compras de materias primas son en moneda extranjera (dólares americanos por ejemplo) y su impacto en el tipo de cambio por una devaluación de nuestra moneda es significativo y éste se ve impactado en el costo de lo vendido sin que esto realmente represente el comportamiento de la eficiencia de la operación.
No podemos perder el tiempo analizando variaciones que pudieran no agregar valor, necesitamos los costos reales de la cadena de valor de forma inmediata para analizarlos semana a semana, reflejarlo en indicadores financieros y operativos (no financieros) para una mejor toma de decisiones.
Enfoque en el costeo de la cadena de valor
Algunos expertos en el área de contabilidad esbelta, como lo son Brian Maskell, Nick Katko, Jim Huntzinger entre otros, mencionan que no hay ningún valor en integrar las cuentas contables-financieras en el análisis operativo-financiero de las iniciativas de manufactura esbelta de una empresa al considerar que ambas sirven a diferentes propósitos y el no incluirlas es irrelevante.
“Es importante entender cómo el sistema de costos debe de soportar el esfuerzo del desarrollo, implementación y ejecución de del sistema de manufactura esbelta”
Brian Maskell Lean Accounting for Operations 2005.
Las desventajas que podemos ver en un sistema de costos estándar por ejemplo, entre otras pueden ser:
- Requiere un consumo de tiempo para la recolección de datos
- Rastreo de los costos en cada etapa de la producción
- La recolección de datos para alimentar el sistema es laboriosa y a veces complicada (Órdenes de producción, tiempos, material, empaque, consumibles, labor, gastos cuotas de gastos indirectos de fabricación basadas en volúmenes de producción, etc.)
- Transacciones contables confusas, explicaciones, variaciones, cientos de transacciones.
- Complejo y laborioso proceso de análisis de variaciones
Ante las anteriores desventajas y procedimientos anti-lean que representan el costeo estándar, se propone enfocarse en otro modelo de costos que se enfoque en el costeo de la cadena de valor.
En la segunda parte de este artículo se explicará lo que es la cadena de valor, el análisis de los elementos que forman el costeo de la cadena de valor y un box score (tablero) operacional-financiero que ayude a revisar en bases semanales el desempeño de la empresa.
Referencias: Brian Maskell. (2006). Lean Accounting: What’s it all about? . 2021, The Association for Manufacturing Excellence Sitio web: https://www.ame.org/sites/default/files/target_articles/06-22-1-Lean_Accounting.pdf
Contenido relacionado
CPC Mabel Selene Huerta Fragoso
LCP FSS Fanny Moreno Serrano
