El éxito empieza con un paso la institucionalización de la empresa familiar

El éxito empieza con un paso: la institucionalización de la empresa familiar

“La institucionalización protegerá el patrimonio de los accionistas y dotará a la empresa de una estructura sólida que garantiza su sustentabilidad”.

Las estadísticas nos dicen que las empresas familiares no sobreviven ni a su segunda generación. ¿En dónde está el error que se puede modificar para asegurar la permanencia y éxito de un negocio creado desde la familia? El secreto está en la institucionalización.

Introducción

Una de las ventajas de una empresa familiar, según lo explica la doctora Marisol Pérez Lizaur en el libro Empresa y familia en México. Una visión desde la antropología (Universidad Iberoamericana, 2010), es que está más cerca de las necesidades del mercado en el que incursiona, a diferencia de una compañía multinacional que podría perder el rumbo al intentar abarcar a un mayor espectro económico y social.

Y también por eso no sorprende que la empresa familiar sea un modelo que en México tiene tantos casos de éxito (más adelante mencionaré por qué lo considero de esta manera).

Sin embargo, otros estudios también han arrojado que no es un camino sencillo, si lo que se busca es permanencia y trascendencia, tanto para asegurar el patrimonio de los integrantes que comparten apellido, como para mantenerse vigentes en la vida empresarial. El problema está en la sobrevivencia.

Institucionalización de Empresas Familiares

Tal vez no sean una sorpresa estos datos: el 70 por ciento de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación. Y el 90 por ciento tampoco lo hará a la tercera, no sólo por la poca competitividad en el mercado, sino principalmente a la falta de una buena delegación de funciones y conflictos familiares que intervienen en el negocio.

Esto se traduce, además, en la pérdida de gestión por parte de los integrantes originales: el 47 por ciento está dirigida por la primera generación; el 29, por la segunda; el 14 por la primera y segunda generaciones y apenas el 10 por ciento están encabezadas por la tercera o cuarta generación (Family Business Yearbook, 2014, EY, en línea).

Para evitar esta interrupción, antes que analizar la salud de la economía en general, debemos mirar al interior de la organización. La Institucionalización de una empresa familiar puede ser el proceso de transformación que ayude a que las situaciones informales se conviertan en organizadas, que creará prácticas estables que generen confianza e interpreten funciones con una entidad con personalidad jurídica para una continuidad con miras al futuro.

¿De qué hablamos cuando mencionamos esta Institucionalización?

Nos referimos a la creación de un gobierno corporativo que guíe, a mediano y largo plazo, los objetivos e intereses de la empresa, la familia y la relación que existe entre ambos. Puede ser tan sencillo como un comité de dirección o tan estructurado como un consejo de administración, con consejeros independientes por acuerdo de la asamblea de accionistas, incluso con la integración de un consejo consultivo.

Cuando se trata de la familia, el primer paso es conformar un consejo familiar, hasta que sea posible contar con una asamblea que reúna un grupo numeroso, en donde se congregan los miembros pertenecientes a diferentes generaciones y ramas, que comparten el mismo núcleo.

Quizá una de las definiciones más importantes que deben asentarse, sobre todo si hay crecimiento de la empresa, es la de los roles de cada integrante, para evitar así confusiones entre los involucrados que, en ocasiones, no saben cuál es su función, cómo pueden ayudar o qué se espera de ellos cuando es momento de solucionar un conflicto, como lo expresa Adamson en el artículo «Building a Solid Future for Family Owned Businesses«, publicado en South Dakota Business Review, 63 (2005).

La institucionalización también es clave para un arranque limpio, que se anticipe a los problemas del mañana al poner sobre la mesa, y por escrito, una guía básica pero firme sobre la que se construirá el futuro de todos los involucrados, ya establecidos y los que están por sumarse cuando el tiempo así lo requiera y permita.

Me refiero a lo siguiente:

  • una misión que explique la importancia de la familia dentro de la empresa y que contagie de este compromiso a todos los integrantes interesados,
  • una visión compartida en la que los involucrados vean reflejado un modelo acorde a sus costumbres, educación y metas futuras,
  • una planeación que dé y explique pasos a seguir para la resolución de conflictos o toma de decisiones; algo así como un «wiki how» que también sea un reflejo de los cimientos que mantiene unida a la familia, dentro y fuera del negocio y
  • una lista de objetivos tangibles, reales, que además se acompañen de los pasos a seguir para alcanzarlos.

Documentar es parte del proceso

Por supuesto, también se pretende que todas las actividades que se realizan por costumbre en la empresa se trasladen a un documento, para así hacer manuales de funciones, políticas y procedimientos.

Se ha visto que la ausencia de esta documentación causa, en muchos casos, pérdidas aproximadas del 50 por ciento de contratos, lo que se ve reflejado en el crecimiento, rentabilidad y desarrollo de la empresa familiar.

Las políticas, reglas, procedimientos y manuales a desarrollar deben abarcar temas como:

  • crédito y cobranza,
  • compras,
  • manejo de inventarios,
  • ventas,
  • definición de puestos,
  • manejo de la tecnología de información,
  • ascensos del personal,
  • tabuladores de sueldos,
  • causas de despido y el procedimiento legal que este conlleva,
  • viáticos y gastos de viaje,
  • documentación del control interno en general, entre otros.

Equilibrio entre la tradición y la innovación

Cuando la preocupación principal del fundador es que la empresa que ha creado continúe de generación en generación, debe implementar la institucionalización y el gobierno corporativo, además de buscar el equilibrio entre la tradición y la innovación, según el negocio lo pida con el paso del tiempo.

Y si bien la continuidad se logra estableciendo las reglas, políticas y procedimientos clave, es necesario que estas se apliquen. Asimismo, se requiere estar abierto al cambio y la renovación conforme lo vaya requiriendo el negocio.

Por eso ponemos sobre la mesa otros tema que serán igual de importantes —sobre todo para la prosperidad y trascendencia de la empresa— al momento de hacer su institucionalización:

  • Cuáles hijos heredarán las acciones, o si alguno de ellos es capaz de llevar la dirección de la empresa.
  • Los conflictos generados por el rol de los familiares directivos, miembros del consejo de administración y los que solo son accionistas.
  • El crecimiento de la familia en la participación de la empresa y la posibilidad de que esta sobrepase el crecimiento logrado.
  • Si debe considerarse como una obligación emplear a la familia, aun cuando no tenga las competencias para los puestos que ocupan.
  • La diferencia entre los intereses de la empresa y los intereses personales de cada accionista familiar, y cómo lleva a la desconfianza en la toma de decisiones de los ejecutivos.

Consejo externo a la empresa

Ante los cambios a los que se expone toda empresa, es posible que los individuos o grupos vean amenazada su posición en la organización y manifiesten resistencia a la institucionalización.

Así que también es importante armar un consejo que esté integrado por personas ajenas a la familia, pues podrá poner en perspectiva los cambios más importantes, e incluso con más riesgo, sin responder a los intereses individuales de alguno de los parientes.

Esta tarea parece que es particularmente difícil de cumplirse con esta imparcialidad en Latinoamérica, y resulta en consejos de administración menos eficaces que sus similares en países desarrollados (Santiago y Baek, «Board composition and firm performance of large Latin American firms: An exploratory view.» Latin American Business Review, 4, 2004).

Hay que entender que un externo puede convertirse, si no es bien elegido, en un arma de doble filo si este responde sólo a lo que conviene a la persona que lo ha postulado. Y que, si los familiares se alejan demasiado, también el propósito del negocio puede verse afectado. Encontrar el punto medio ideal no es una tarea que deberá tomarse a la ligera.

Elaboración del Protocolo Familiar

Una forma efectiva para llevar a cabo el proceso de institucionalización es a través del Protocolo Familiar, el documento en el que una familia empresaria pone por escrito las normas por las que se regirá la relación entre la familia y la empresa.

Para redactar el protocolo es muy importante partir de la realidad y no de nuestras expectativas, es decir, habrá que identificar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la empresa para no aplicar medidas inadecuadas, prematuras o excesivas.

Complejidad del negocio y la complejidad de la familia

Finalmente, no olvidemos que tomar decisiones en una empresa familiar siempre exigirá que contemplemos dos perspectivas simultáneamente: la complejidad del negocio y la complejidad de la familia.

Esta óptica nos permitirá llevar a cabo un proceso de institucionalización saludable y, a su vez, la institucionalización protegerá el patrimonio de los accionistas, dotando a la empresa de una estructura sólida que garantizará su sustentabilidad, incluso si esta cambia de manos al ser heredada.

Como empresa familiar, se entiende que uno de los objetivos es que se mantenga gestionada por sus integrantes, ya sean de la primera o la cuarta generación.

Tengamos en mente que la institucionalización es la herramienta principal para que esto se cumpla, y pensemos que venderla a terceros no es la mejor estrategia a mediano plazo. Lo menciono por el estudio de Karen Watkins Fassler Desempeño financiero de empresas familiares vs. empresas no familiares en México de 2016.

En él, Watkins comparte conclusiones muy interesantes que sustentan la afirmación que compartí al inicio de este artículo, en donde digo que el modelo de empresa familiar podría ser un caso de éxito en nuestro país.

Por un lado, expone que —después de revisar la salud de 89 empresas mexicanas, no financieras—, la combinación de alta concentración de propiedad en manos de familiares con un director del mismo clan es una estrategia exitosa que no todas ostentan.

Y suena lógico: pues si la familia conserva el mayor porcentaje de las acciones y participa en la administración de la compañía, es todavía más sencillo alinear objetivos y reducir oportunismo. En épocas de crisis es cuando mejor se aprecia.

Claro está, esto se logra si la familia actúa de manera responsable, tomando en cuenta su impacto para las futuras generaciones, no sólo de los inversionistas externos. Este camino empieza con el primer gran paso: institucionalizar a la empresa.

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