Introducción

Muchas empresas familiares albergan una enorme variedad de temores y malentendidos acerca de su propiedad, gobierno corporativo, gestión y sucesión.

Hoy en día resulta bastante común en los empresarios de México tener ciertos prejuicios respecto al proceso de sucesión en las empresas familiares. Sin embargo, es importante recordar que nadie aprende en cabeza ajena y que para poder trascender a través del tiempo es necesario dejar de lado ciertas ideas preconcebidas de la cultura mexicana.

“A veces no es cuestión de tener nuevas ideas, sino de dejar de tener ideas de las antiguas”

– Edwin Land de Polaroid.

Mitos y verdades de la empresa familiar

Por ello, a continuación expongo algunas de ésas ideas erróneas que se encuentran arraigadas en los fundadores de empresas familiares, a pesar de los múltiples problemas que traen consigo ésas ideas.

MITO 1: La institucionalización generará costos y gastos excesivos que terminarán con el cierre definitivo de la empresa familiar.

Las empresas familiares no tienden a institucionalizarse ni hacen nada más que su trabajo. Muchas personas piensan que por ser familiares no hacen ni una planeación estratégica de empresa, ni distinguen su misión, visión y valores, ni piensan en objetivos ni se forman ni buscan asesores externos, pero lo cierto es que muchas familias sí se preocupan de todos los aspectos para su negocio, e incluso lo hacen mucho más que otras empresas no familiares.

VERDAD: Contrario a las creencias, el proceso de institucionalización realizará procesos más eficientes dentro de la empresa y consecuentemente eso no provocará el cierre definitivo.

Tomemos de ejemplo empresas reconocidas y exitosas como Bimbo, Farmacias Guadalajara, Televisa, Tequila Cuervo y muchas más que han permanecido de generación en generación, siendo capaces de adaptarse a los cambios y obstáculos que se le presentaron, todo gracias a su institucionalización.

MITO 2: La sucesión llegará de todas maneras, ¡Para qué planearla!

VERDAD: Evidentemente la sucesión llegará en algún punto de la vida del fundador, sin embargo ¿Por qué no ser dueños también de éste proceso?

Planificar la sucesión con tiempo traerá consigo ventajas a largo y mediano plazo tanto como para el empresario como para su familia, evitando así que este proceso sea causa de estrés y desunión familiar.

MITO 3: La sucesión es la fuente de las soluciones a todos los problemas de la empresa.

VERDAD: Si esta fuera la solución, las empresas familiares se la pasarían haciendo procesos sucesorios al menos cada 3 años para contrarrestar presiones de la competencia por el mercado a nivel mundial, fluctuación cambiaria, aumentos en los precios de las materias primas, servicios, impuestos y hasta problemas laborales.

Las empresas por definición deben estar constituidas y administradas a prueba de relevos en sus accionistas, consejo de administración y dirección.

MITO 4: El sucesor obligadamente debe ser mi hijo mayor.

VERDAD: Por razones que van desde algunos preceptos contenidos en la Biblia hasta los códigos de las mafias italianas, los hijos mayores siempre se han considerado como el relevo natural, sin reflexionar si éste no tiene inclinación para ello y sólo desea seguir el mismo camino de su padre.

Sin embargo, es importante recordar que en pleno siglo XXI las personas y las organizaciones son distintas y responsabilidad de cada uno de los fundadores de moldear el entorno convenientemente, y analizar con toda honestidad y objetividad si el hijo mayor es el mejor candidato para dirigir la empresa y no conformarse con el clásico ardid de que “Echando a perder se enseña”.

Tal vez un análisis concienzudo de la empresa familiar demostrará que no hay tiempo de aprender, si no de actuar.

MITO 5: El sucesor en la dirección de la empresa forzosamente tiene que ser de la familia.

VERDAD: Las empresas más sólidas no se fundamentan en las decisiones en base de personas cuya única validez objetiva sea su sangre.

Las empresas en la actualidad para poder trascender deben basar su sobrevivencia en una planeación estrategia que incluya principalmente en sus objetivos uno global de competitividad que considere a la calidad como uno de los caminos más eficientes y efectivos para lograr la rentabilidad.

MITO 6: El sucesor en la dirección tiene que haber trabajo previamente en la empresa.

VERDAD: La experiencia mencionada no es indispensable, aunque se recomienda que antes de asumir la dirección general se le capacite en un proceso previo. El factor común en los muy buenos directores radica principalmente en una sólida formación académica y una amplia experiencia en otras empresas que no tenían mucho que ver con el giro de las organizaciones para las que actualmente trabajan.

MITO 7: El Sucesor tiene que trabajar previamente en un lugar distinto.

VERDAD: En ocasiones resulta mucho más fructífero que el sucesor aprenda al 100% el giro del negocio y su manera de operar.

Han existido casos en que se les envía a trabajar a corporaciones distintas  y cuando regresan, se tomen las ideas de esa compañía y consecuentemente le cueste más trabajo adaptarse a las ideas y cultura de la empresa familiar.

MITO 8: El sucesor tiene que ser hombre.

VERDAD: En la realidad, en las empresas no ocurre el fenómeno de que todas las mujeres son incompetentes y todos los hombres son genios; por el contrario, hay innumerables casos de mujeres con un enorme grado de competitividad.

MITO 9: Mis hijos no están listos para la sucesión, son muy jóvenes.

VERDAD: Esta frase contiene una fuerte carga de relativismo. Se parte de la base de que los hijos son muy jóvenes tengan 30 o 50 años de edad, dependiendo del concepto que se posea de juventud. La sucesión debe hacerse con base en una cuidadosa preparación y visión a largo plazo.

La experiencia indica que una persona de 30 años o menos puede tener el vigor y la madurez necesarias para dirigir apropiadamente una empresa, en tanto que una de 50 o más tal vez no tenga la capacidad para hacerlo; por tanto, debe analizarse cada caso y a cada hijo sin pasiones, con objetividad y honestidad.

MITO 10: El sucesor debe ser preparado y anunciado hasta que yo me muera.

VERDAD: Seguir con esta tendencia puede resultar suicida para los procesos de desarrollo y expansión de la empresa. La experiencia histórica en esta clase de circunstancias conlleva injustas y dolorosas lecciones que recibirán los que se quedan, no tanto los que se van.

Por lo general, la vida de la empresa se trastorna intensamente al tenor de un dirección que se convulsiona por no tener un líder que sostenga el rumbo, un equipo gerencial atrapado en la duda, un grupo de personal, administrativo y operativo sin directrices y posiblemente un mercado de clientes que, atónitos ante este escenario, deciden satisfacer sus necesidades con otros proveedores más institucionales que le representen un menor riesgo.

MITO 11: La influencia de la esposa del fundador “Si tú te sales, la empresa se viene abajo, aguántate tantito más.”

VERDAD: Esta frase se repite con frecuencia en las casas de los empresarios. Muchas mujeres literalmente presionan a sus maridos buscando una permanente satisfacción de bienes materiales, creyendo firmemente que cuando el director-esposo se retire de las riendas del negocio, su prosperidad caerá con estrépito. Otras no repiten la frase citada por objetivos de la negrura mencionada, aunque sí lo hacen por confiar demasiado en la fuerza corporal del atribulado marido.

Por otra parte, si en verdad la empresa familiar se derrumba en cuanto se retire el fundador, quedan muchas dudas con respecto a la eficiente labor que éste desarrolló a lo largo de los años como timón máximo de una sociedad endeble y sostenida con alfileres.

Por otra parte, esta encrucijada se resuelve por sí misma; al salir o morir el fundador se muere la empresa, haciendo innecesaria la sucesión.

MITO 12: “Si abandonas el trabajo te mueres; no sabes hacer nada más y te va a invadir el aburrimiento en la casa; por cierto, ¿qué voy a hacer contigo todo el día viéndote ahí?”

VERDAD: Prácticamente todos los médicos especializados en el campo de la geriatría y la psicología de la llamada tercera edad, están de acuerdo en que un hombre, particularmente un hombre mayor, sin actividad alguna llega a aburrirse tanto que es capaz de reducir su capacidad defensiva ante las enfermedades, inventarse toda clase de padecimientos y hasta autofijarse un creativo inventario de accidentes tanto en casa como en la calle.

MITO 13: Las empresas familiares duran poco.

VERDAD: Esto puede ser cierto si se compara con la construcción de un país o con una era histórica, pero no necesariamente si se compara con el común de las empresas de cualquier tipo.

Ocurre, que es cierto que muchas empresas familiares duran tres generaciones, pero eso significa más de 60 años o incluso cerca de los cien. Es decir, que la expectativa de vida de una empresa familiar es tanta (o tan poca, según se mire) como una empresa no familiar.

¿Por qué mueren? Por razones de competitividad, de modelo de negocio o de otro tipo, siempre similares a la generalidad de los negocios.

Más bien los elementos que suelen prologar la vida de una empresa son precisamente los elementos que más se asocian al promedio de empresas familiares, como la sensibilidad al entorno, la cohesión y la tolerancia al cambio. Incluso poseen un factor especial: el interés por dejar un legado a generaciones posteriores. Nadie lo negaría.

MITO 14. Dejar la empresa a los hijos y un sucesor es el mejor regalo que se le puede hacer.

VERDAD: Muchos hijos están deseando poder heredar y gestionar la empresa de la familia, pero para otros supone una obligación porque tienen otras aspiraciones o sueños en la vida. Antes que pensar en retirarse para ofrecer la empresa a los hijos hay que pensar si realmente la quieren, y si no es así con mucha pena hay que pensar en darle otra salida a la empresa, por ejemplo, la venta.

Puede doler mucho en casos como empresas que llevan siendo gestionadas por varias generaciones, pero a veces renunciar es el mejor regalo para algunos hijos (que no para todos).

MITO 15. No es necesario dejar nada por escrito para al sucesor.

Ya que hay confianza, y además si se me pides todo por escrito es porque “no me quieres” o “no confías” en mí.

VERDAD. En los negocios, haya confianza o no, hay que dejarlo todo por escrito. Es lo más seguro e idóneo, y con ello se puede demostrar todo. No dejar por escrito no sólo es un gran error, sino que además puede llevar a varios conflictos entre hermanos y en la empresa, especialmente cuando uno piensa que se ha dicho una cosa y otro afirma que es lo contrario.

Otras consideraciones importantes

Aunado a los puntos anteriores, es posible arrojar algunas sugerencias para vencer el “aburrimiento”, sin embargo, si  el problema radica en retirarse de la dirección general de la empresa y al mismo tiempo no someterse a un lavado de cerebro viendo televisión diez horas al día ni volverse loco con los gritos al principio maravillosos, ahora espantosos de los nietos, existe un sinnúmero de actividades que se pueden practicar como alternativa. Por ello, para y casi para finalizar les comparto algunas sugerencias clave:

Partimos de la base de que el director general saliente se retira de su cargo precisamente porque no quiere adelantar sus hechos biológico terminales, por lo que sí es prioritario, y humano, ayudarle a salir con el mayor ánimo y el menor riesgo posible.

Por norma general, el propio director entrante es el primero que agradece que su antecesor lo asista con alguna periodicidad en calidad de asesor, ayudándolo a entender, mejorar y hasta reafirmar algunos procedimientos o sistemas que éste generó en su momento. El cargo de mentor, consejero o asesor implica algunas visitas cortas (digamos una al mes) que requieren de preparación previa para ser productivas.

De ninguna manera sería recomendable dar al ejecutivo saliente un cargo operativo menos completo en apariencia, ya que sería el detonador de nuevos procesos de estrés y ansiedad que demeritarían su capacidad física y mental, regresando al círculo vicioso anterior. Además, la gente a su alrededor seguiría identificando a dos líderes generando confusión y en ocasiones duplicidad de actividades.

Otras alternativas son abandonar por completo la empresa y dedicarse a actividades diversas, entre ellas ser parte de organismos de beneficencia privada y ayuda mutua; o bien, estudiar algo que no se había podido concluir; viajar con la esposa lo que nunca se viajó; reiniciar ese pasatiempo que se abandonó por falta de tiempo. En fin, existen tantas posibilidades como ganas se tenga de encontrarlas y ocuparse en ellas.

Finalmente es importante tener presente que el 75% de los problemas empresariales se generan por no tener bien definido una planeación estratégica paralela entre empresa y familia que incluya un plan de sucesión y que este sea comunicado formalmente a todos los familiares y ejecutivos de la empresa.

Conclusión

A manera de reflexión quiero compartir que: No es que las empresas familiares sean superiores o peores.

Estas se enfrentan a similares oportunidades y amenazas que el resto y en muchas ocasiones también saben lidiar con la definición de roles, con las resistencias a una cultura de empresa o a la diversidad de intereses de sus propietarios.