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El éxito o fracaso de una empresa familiar depende de factores que van más allá de la relación entre los integrantes de la familia, depende fundamentalmente de la administración, gestión y de saber separar la vida intrafamiliar de la empresarial. Si bien el tener una familia unida no garantiza el éxito, si ésta es conflictiva, la volverá más vulnerable.
La semilla de la empresa familiar nace desde el mismo núcleo común de padres e hijos
Todas las empresas, pequeñas, medianas y grandes son como árboles. Surgieron de una semilla (idea) que, una vez sembrada, requirió de agua y abono (recursos), y de diferentes cuidados especiales (trabajo).
Con el tiempo surgió una planta que fue creciendo hasta dar sombra, frutos (ganancias) y más semillas para sembrar más árboles.
Asimismo, la semilla de la empresa familiar nace desde el mismo núcleo familiar, el cual se convierte en el motor para emprender el camino.
Dentro de la ruta a seguir habrá baches, topes y gran variedad de obstáculos para los que debemos estar preparados y sobrepasar con éxito; es muy importante estar preparados para seguir una serie de pasos antes de continuar con el mismo camino que hemos mantenido durante años, los cuales serán esenciales para minimizar los riesgos de fracaso y asegurar la obtención de frutos.
Una de las fortalezas de las empresas familiares es precisamente el lazo que los une y los lleva a trabajar en equipo y buscar el bienestar de todos, no sólo de unos. Para aprovechar este punto es importante tener la disposición para en familia, elaborar estrategias que definan lo que se busca alcanzar, atendiendo los conocimientos de cada miembro.
Ser una empresa familiar no significa necesariamente que los miembros de la familia tienen mayores beneficios y empoderamiento que los demás empleados; ser familiar no debería asegurar un empleo en la empresa.
Es importante que los miembros de la familia permitan a los directivos de la empresa realizar su trabajo con autonomía y sin interferir en su función.
Fronteras en la empresa familiar
Existen fronteras que dividen a la empresa familiar en círculos de influencia, círculos de interacción, mismos que al ser identificados y formalizados permitirán iniciar un proceso de institucionalización, ya que ello implica que se está aceptando la realidad en la que se encuentran parados y por ende las responsabilidades, obligaciones y derechos que les corresponden.
Dichos círculos se refieren a lo siguiente:
- Familia– Lazos sanguíneos
- Propiedad– Accionistas
- Empresa– Funciones desempeñadas dentro de la empresa: empleado o consejero.
Es importante tener en cuenta en este paso que no es correcto que por pretender resolver un problema familiar se perjudique a los clientes, proveedores, empleados.
Así como tampoco, por solucionar un conflicto de la institución, fastidiar un problema familiar.
Segundo paso: Define y acepta la realidad
No basta con definir en qué círculo nos encontramos parados sino también el terreno que como persona, empresa y familia estamos cimentando.
En este punto se sugiere realizar un FODA para cada una de las tres áreas mencionadas, el cual permita conocer tanto los factores internos como externos que nos están beneficiando o afectando, para a partir de ellos emprender una acción y formar un plan estratégico de hacia dónde queremos llegar y de qué forma lo haremos.
En este aspecto deben tomarse en cuenta objetivos y valores comunes entre la persona, empresa y familia, ya que ello será la base de la estrategia a seguir.
Tercer paso: El deseo no asegura el resultado
Definir la realidad a la que deseamos llegar es a primera vista un deseo, el cual requerirá decisión por parte del fundador de la iniciativa para generar el cambio, para luego generar el plan estratégico, mismo que deberá tenerse no sólo por escrito, sino en la realidad cristalizarlo con su implementación, la cual será monitoreada y evaluada para asegurar su funcionamiento y su aportación hacia el logro de objetivos; si el plan no está siendo eficiente, deberán sugerirse los cambios necesarios.
Finalmente, se requiere del compromiso de los socios, familiares y colaboradores de permanecer unidos, para mantener tanto un poder económico conjunto como la armonía empresarial y familiar.
Cuarto paso: Comunicación
Ante todo, los fundadores, que tienden a ser los líderes de la empresa y de la familia, deben tener un diálogo abierto con sus familiares y colaboradores.
Se sugiere llevar un flujo periódico de información con los accionistas o socios, familia, consejo de administración y funcionarios clave, donde se den a conocer los planes y los avances a los mismos, de manera que se promueva el apoyo y aportación por parte de dueños, consejeros y empleados.
Quinto paso: Reglas del juego
Es imperativo fijar por escrito y de común acuerdo las reglas del juego, en un documento tal como protocolo familiar.
A menudo, cada uno de los hijos va teniendo objetivos distintos: mientras que uno desea ampliar el negocio, otro quiere cambiarlo de giro, un tercero venderlo, etc.
Por ello es importante que el líder se reúna con su familia y de preferencia con un asesor para definir los estatutos de la familia en relación con la empresa.
Este documento definirá entre otras cosas: la forma en que se guiará la empresa en cuanto a las remuneraciones justas a empleados familiares, las políticas de la incorporación de dichos miembros a la empresa, capitulaciones matrimoniales, entre otras.
Lo acordado será del conocimiento de la familia y será como el eje sobre el que se cimente la gestión de una familia empresaria.
Sexto paso: Plan de sucesión
Tanto para el líder como para el resto de las personas, llega el momento en que el paso de los años lleva a perder energía y por lo tanto a que las decisiones tomadas no sean las adecuadas, inclusive llega el momento en que el líder fallece; para ello es importante que se cuente de forma anticipada con un plan que prevenga que la ausencia del líder lleve al derrumbe de la empresa e incluso de la familia.
El plan de sucesión debe incluir el perfil que se desea tener en la nueva cabeza de la empresa, para lo cual se sugiere que el actual líder tenga candidatos al puesto, para entre ellos elegir al más capaz y comenzar a desarrollarlo para su labor, de manera que, llegado el momento de pasarle la estafeta, el sucesor esté preparado para tomar decisiones de forma autónoma y con completo conocimiento del negocio.
De igual forma es muy importante tener bien definido a quien se les va a dejar la propiedad de la empresa y quien va a liderar el consejo de familia.
Séptimo paso: Órganos de gobierno
Una vez definida la estructura de la empresa y de la familia, así como implementada la acción de institucionalizar la empresa, ha de comenzar a definir los órganos de gobierno.
Éstos son una especie de células de trabajo que van desde las responsabilidades de los accionistas, Consejo de Administración, hasta el director general, apoyándose de brazos de áreas enfocadas a auditoría, finanzas y recursos humanos.
Implementar un Consejo de Familia
Para empresas que inician el proceso se recomienda comenzar por implementar un Consejo de Familia y un Consejo de Administración, que velarán por la coordinación de Consejo de Familia, Consejo de Administración, gestión del patrimonio familiar, así como por la definición de la visión estratégica, aprobación de la gestión del director y comunicación con los accionistas, respectivamente.
En caso de producirse conflictos entre familiares de interés o de poder por el control de la empresa, la dependiendo del caso la mejor solución es nombrar a un tercero, ajeno a la familia, como mediador o arbitro según corresponda de conformidad con el protocolo.
Para ello, además, es útil la creación de un comité de apoyo del consejo de administración o un comité de medición familiar que cuente entre sus miembros con dos o tres personas independientes a la familia.
Conclusiones
Cuidando estos puntos clave, el éxito y la probabilidad de continuidad de la empresa aumenta sustancialmente, aunados a un aseguramiento de la armonía familiar.
El detalle más importante es tomar la decisión y las riendas de tu negocio, adentrarte a la iniciativa del cambio, y mejorar. Las herramientas están a tu disposición para conocerlas y decidir aplicarlas.
Las oportunidades de negocio o acciones para mejorar siempre se presentan, y si estamos conscientes de ello, entonces no desperdiciaremos el tiempo mientras las esperamos.
Debemos prepararemos y capacitaremos, para cuando aparezcan sepamos qué hacer y las aprovecharlas oportunamente. Si bien el líder es el encargado de tomar las decisiones y de tener la visión de los objetivos y metas, acompañarse expertos profesionales, empoderar a sus colaboradores y fomentarla comunicación, trasparencia con la familia, será esencial.
Se requiere del compromiso de los socios, familiares y colaboradores de permanecer unidos, para mantener tanto un poder económico conjunto como la armonía empresarial y familiar.
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