Dentro de este artículo:
Antecedentes
En México más del 90% de las firmas que cotizan en la BMV tienen una clara representación familiar en el capital y en el control. En el mundo, 55% de las empresas familiares no sobreviven el cambio a la segunda generación. Más del 80% sucumbe en su proceso de transferencia a la tercera.
Se estima que en México esta estadística podría ser más elevada.
En México, alrededor de 70% de los nuevos negocios no llegan al tercer año de vida. Por eso es importante hablar de las empresas familiares, de su contribución al desarrollo del país, así como de los esfuerzos para apoyarlas y fortalecer su sostenibilidad, en especial para quienes administran, asesoran y llevan adelante negocios donde la familia tiene una presencia relevante.
Un estimado, generalmente aceptado, es que la esperanza de vida promedio de una empresa familiar es de 25 años, mientras que las gestionadas de manera institucional viven en promedio 50 años. Los riesgos en las empresas familiares pueden reducirse con planeación estratégica y estructuras de Gobierno Corporativo que apuntalen mejores decisiones.
Tarde o temprano, estas empresas tienen que enfrentar decisiones para balancear los intereses familiares, la propiedad y los objetivos del negocio, incluyendo el delicado reto de diseñar una cadena de mandos y un plan de promociones. En este sentido es importante definir los procesos por los que comenzará a formarse al personal (hijos, sobrinos, empleados), destinado a pasar a la siguiente generación. De esta manera, se diseña un plan de sucesión que ayuda a fortalecer el futuro del negocio.
La sucesión es la prueba máxima para las empresas familiares
Una vez que la empresa ha sido transformada de un negocio individual en una empresa familiar, su continuidad y supervivencia debe ser causa de preocupación para la familia. La sucesión es un proceso, no un evento, y como tal debe ser planeado y coordinado de manera adecuada. Dicho proceso, a través del cual se selecciona, decide e instala al nuevo líder máximo de una organización, es conocido como sucesión, debiendo ser desarrollado a través del tiempo y a través de una cuidadosa observación de sus etapas.
La sucesión en negocios familiares presenta retos importantes para empleados, miembros del equipo gerencial y familia. El dueño o dueños deben desarrollar y entrenar a posibles sucesores y establecer un proceso para seleccionar al líder más adecuado. Debe lograr vencer cualquier resistencia que para dejar al mando hubiera en el equipo gerencial anterior y debe ayudar a que el nuevo liderazgo establezca su autoridad con los diferentes grupos de interés. La sucesión en empresas familiares debe ser analizada desde dos puntos de vista:
- Por una parte deben ser cuidadosamente estudiadas e implementadas las opciones de sucesor y líder máximo de la empresa.
- La sucesión debe ser vista, además, desde el punto de vista del tipo de propiedad e involucramiento que la familia tendrá en el negocio antes y después de la sucesión.
¿Qué implicaciones tiene la sucesión en los negocios familiares?
En algunas ocasiones la empresa familiar es un proyecto y sueño compartido, en el cual diferentes aspiraciones de los miembros de la familia se interrelacionan para formar una visión colectiva del posible futuro de la empresa.
Los miembros de la primera generación tienen sueños y designios individuales respecto de la compañía y su familia, para cuando ellos ya no estén, probablemente vean a la empresa como un monumento a sus logros, con nuevos líderes replicando esos éxitos y continuando sus metas.
Por su parte, los miembros de la nueva generación probablemente tendrán una muy diferente visión individual que corrija, a su modo de ver los errores percibidos por ellos con respecto al actuar de la generación fundadora. Esta diferencia de visiones intergeneracionales y de visiones individuales tiene una serie de implicaciones con la organización
Factores de resistencia
A continuación, se mencionan algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión:
Falta de información.
La inexistencia de información para la planeación, el diseño y la implantación de un plan de sucesión es uno de los principales factores que provocan resistencia.
Por ello, contar con información es imprescindible para el adecuado manejo de ciertas situaciones familiares.
Factores culturales
Puede existir rechazo a la sucesión debido a factores relacionados con la propia idiosincrasia, a la educación recibida y a la influencia de generaciones predecesoras.
Amenaza al estatus quo
Esta sensación se debe a la resistencia a modificar la estructura organizacional en comparación a los esquemas, valores, costumbres y normas arraigados en la empresa.
Asimismo este cambio podría representar a la vista del fundador una amenaza plena al estatus quo conquistado a lo largo de su vida empresarial.
Retención de poder
Toda organización está expuesta a cambios y en consecuencia existe la posibilidad, de que aquellos individuos o grupos que vean amenazada su posición en la organización manifiesten resistencia a los mismos.
Clima organizacional
Previo a iniciar el proceso de sucesión se deberán identificar aquellos factores negativos que afecten el clima organizacional, cuanto más negativo sea éste, más complejo será conducir a la organización hacia el modelo de sucesión planteado.
Miedo al fracaso
La incertidumbre que puede generarse en el miembro de la familia que se retira respecto a que tan viable puede resultar la sucesión y si es el momento idóneo para llevar a cabo el proceso, se encuentra latente debido al temor de no estar seguro de que el o los sucesores se encuentren preparados para tomar el control de la empresa familiar.
Medidas para disminuir la resistencia al cambio
Sin embargo, existen algunas medidas para disminuir la resistencia al cambio tras la implementación del plan de sucesión:
- Identificar aquellos actores que se resisten al cambio y llevar a cabo un diagnóstico profundo sobre las causas que propician dicha reacción.
- Fomentar e impulsar el cambio de manera transparente, informando del proceso y plan de sucesión a los diferentes implicados.
- Involucrar a todos los actores en la implementación del plan de sucesión como coparticipes del mismo.
Modelos de traspaso
La sucesión surge como consecuencia de un trabajo colectivo, estructurado y adecuadamente planeado. Dentro del proceso de sucesión de las empresas familiares se pueden identificar cuatro modelos de traspaso de acuerdo al rol que la persona en proceso de retiro ha decidido asumir:
- El “rey”, muere con las botas puestas, es decir, la sucesión se produce sólo cuando fallece el fundador o ante la rebelión de los hijos.
- El “general”, planifica su sucesión pero siempre con la mira en la semilla del retorno para volver victorioso a salvar a la empresa.
- El “gobernante”, cuando concluye su mandato se retira por completo y se dedica usualmente a otra actividad.
- El “embajador”, logra mantener un nexo con la empresa, dejando la gestión directiva para ocuparse de otros temas que le encarguen.
Proceso de sucesión en una empresa familiar
El proceso de sucesión en una empresa familiar, requiere de planeación y paciencia para el diseño e implementación de cada una de sus etapas.
Por ello, es importante que si se desconoce el camino, se busque el apoyo de asesores especializados que permitan guiar y encaminar a la empresa a través de un adecuado proceso de sucesión. Debido a que la ejecución del plan de sucesión implica ceder el control y la propiedad de la empresa familiar a una nueva generación para su gestión, es importante considerar la participación de asesores externos durante el proceso de sucesión puesto que ellos pueden contribuir a reafirmar alguna decisión o simplemente, apoyar la directriz deseada por el fundador o la familia en su conjunto.
Para llevar a cabo este proceso, es fundamental que el asesor debe tomar el tiempo necesario para recabar la información suficiente y contribuir eficientemente con su función.
La creación de un Consejo Familiar y la elaboración y formalización de un Protocolo Familiar son algunas soluciones de gran utilidad para fomentar lo anterior.
Consejo Familiar
El propósito primordial del Consejo Familiar es fungir como mediador de la familia en la toma de decisiones y resolver los problemas o conflictos que se pudieran generar dentro del ámbito familiar y que pudieran influir en la operación y administración de la empresa.
Responsabilidades del Consejo Familiar
Las responsabilidades del Consejo Familiar relacionadas con la sucesión son entre otras:
- Desarrollar e implementar planes y programas familiares para la perpetuidad de la empresa.
- Transmitir los valores y la visión compartida de la familia.
- Ofrecer un foro para compartir ideas respecto al negocio familiar.
- Fomentar la participación y el compromiso de la familia mediante los programas de aprendizaje respecto a la propiedad.
- Desarrollar a los líderes de la siguiente generación.
- Monitorear la interacción entre la familia y la empresa.
Protocolo familiar
En éste sentido, el protocolo familiar es una herramienta que permite administrar toda problemática que plantea titularidad, sucesión y gobierno de la empresa familiar, es un acuerdo celebrado entre los accionistas o miembros de la familia, cuyo objeto es sentar las bases para trabajar en la empresa familiar, preservar su continuidad y trascendencia en el tiempo, y que coadyuve al crecimiento del patrimonio y fortalezca la unidad familiar.
Aspectos primordiales que debe contener un Protocolo Familiar
Algunos de los aspectos primordiales que debe contener un Protocolo Familiar respecto a temas relacionados con la sucesión son:
- La conformación del Consejo Familiar, del Consejo de Administración y del esquema de gobierno corporativo El plan de sucesión y las políticas para la incorporación de familiares a la compañía.
- Las expectativas sobre la propiedad.
- El tratamiento para la resolución de conflictos familiares.
- La compensación y evaluación del desempeño de los empleados familiares.
- La inclusión o no de familiares políticos dentro de la operación y dirección de la empresa.
Mejores prácticas al crear un plan de sucesión
Entre las mejores prácticas, se establece que el plan de sucesión debe desarrollarse cinco o diez años antes de que el fundador o sus socios planeen retirarse.
Este es un lapso adecuado para identificar a los candidatos idóneos (familiares o profesionales), capacitarlos en diferentes funciones e integrarlos al negocio. Esto permite una transferencia ordenada y responsable, y cuando el fundador desee retirarse será un proceso fácil, ya que la mayoría de sus responsabilidades habrán pasado a la siguiente generación.
Es muy importante que el plan de sucesión este debidamente documentado y comunicado a los niveles adecuados para que no haya sorpresas ni frustraciones.
Conclusiones
Es indispensable que los familiares participen en la empresa en una condición competitiva, no por obligación o sentimentalismo, y deben ser medidos y remunerados como los demás, por sus resultados y su capacidad de desarrollar valor para el negocio.
El proceso de sucesión puede ser complejo en una empresa familiar, en especial por la carga emocional y el impacto en el propio núcleo familiar. Sin embargo, mediante una proceso planeado sobre bases sólidas, que cuente con la disposición de los involucrados y que mantenga como objetivos fundamentales la supervivencia de la empresa y el mantenimiento de armoniosos lazos familiares, se puede lograr una sucesión tranquila, ordenada y exitosa.
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